Главная Статьи 3 фатальные ошибки при продаже IT проектов

2017 - 11 - 17
Register

REGISTER

*
*
*
*
*
Fields marked with an asterisk (*) are required.
3 фатальные ошибки при продаже IT проектов Печать
20.11.2011 22:10
Зачастую IT проекты обречены на неуспех с самого начала. Причем задолго до того, как они попадают в руки менеджера. Как же такое происходит?

Давайте представим такую ситуацию.

Допустим, у вас есть замечательная бригада, которая умеет клеить обои. И есть замечательный клиент, которому нужна облицовка плиткой. «Подумаешь, и то и другое – ремонтные работы. Можно согласиться», - думает продавец. Уточняет стоимость плитки, рассчитывает площадь комнаты и умножает на площадь материалов и средние нормы работы бригады, после чего гордо сообщаете цену заказчику. Плитки у него пока тоже нет, но ведь в магазине же есть... Думаю, можно не пояснять, что получится в итоге: команда будет только учиться на данном объекте, поэтому результат будет, мягко говоря, никудышный; по ходу выяснится, что в смете забыли учесть, что норма время на укладку плитки существенно больше нормы времени оклейки обоями; что плитку нужно заказывать не точно по площади, а с некоторым запасом; и, наконец, плитки нужного размера может вовсе не оказаться. В итоге весь проект обречен.  
Очевидно, что ситуация выглядит абсурдной. Однако, к сожалению, в IT подобные ситуации возникают сплошь и рядом. Поэтому давайте не повторять подобных ошибок! Иначе, когда такие проекты попадают в руки менеджера, бывает очень сложно (а зачастую и невозможно) что-либо изменить по ходу проекта.
 
Ошибка 1. Отсутствие специалистов необходимой квалификации.

Одна из наиболее часто возникающих ситуаций в IT – отсутствие специалистов необходимой квалификации. «Найдем», «главное ввязаться – а там разберемся»… ‑ достаточно типичный подход при участии в тендерах!
Проект выигрывается, а дальше… забота менеджера. Что же ему делать? Где найти необходимых людей? Как выполнить проект, изначально поставленный в критические условия? Да и у заказчика, зачастую, к тому моменту, когда он разберется в ситуации, уже нет выхода и приходится доделывать проект «из того, что было…». Проект ожидаемо завершается неудачей, а все шишки валятся на менеджера.

Что делать: надо четко уяснить, что сперва формируются компетенции, а потом уже продажи. Тогда и не придется рисковать своей репутацией. И если нам попадаются «не те заказчики», то стоит подумать, где найти «тех».
К сожалению, в реальной жизни не все так просто. И далеко не всегда компания может позволить набрать команду профессионалов, а только потом начать работать. Чаще всего работать надо уже сейчас, причем с теми, кто есть. В таком случае нужно идти на компромиссы при выборе проекта: объективно оценивать риски диспропорции квалификаций и выбирать только те, где эти риски минимальны. В качестве альтернативы стоит рассмотреть возможность временного привлечения необходимых специалистов извне.
Если применить данные рекомендации к нашему примеру, получится следующее решение. Всерьез рассчитывать на то, «обойщики» быстро научаться укладывать плитку не приходится. Поэтому если у бригады нет знакомых «плиточников», готовых в приемлемые сроки и за приемлемое вознаграждение выполнить данную работу, от заказа правильнее отказаться и поискать того, кому надо клеить обои.


Ошибка 2. Оценки не учитывают все факторы.

Следующий момент – это собственно подходы к оцениванию. За все время работы я не помню ни одного клиента, который бы практически с первой встречи не задавал вопрос «Сколько же это будет стоить?».
И, желая угодить клиенту, менеджер по продажам бросается оценивать. И либо сам выдает что-то «как ему кажется», либо бежит, дергает за пуговицу разработчика «ну оцени же» и сообщает его оценку клиенту. А потом менеджеру приходится мучительно долго объяснять, что в той оценке не учли время на стабилизацию, на работу менеджера, на тестирование… и вообще еще было не понятно, что оценивать, а с учетом уточненных требований бюджет трещит по швам во все стороны.

Что делать: запретить отделу продаж дать ЛЮБЫЕ оценки, не согласованные с производством. С точки зрения производства, принципиально важно, чтобы к оценке привлекались необходимые технические специалисты и, обязательно, менеджеры-аналитики – те, кто действительно понимает все тонкости разработки ПО и знает, о чем следует договариваться с клиентом.
В нашем примере стоимость работ должна определяться бригадиром, четко понимающим характер и особенности работ, и отделом закупок, имеющим представление и текущей ситуации на рынке стройматериалов.


Ошибка 3. Отсутствие внимания рискам.

И, наконец, из лучших побуждений менеджер по продажам сообщает клиенту минимально возможные оценки, обещает, что проект пойдет «как по маслу» и что наша профессиональная команда самостоятельно справится со всеми трудностями, а клиенту надо будет лишь наслаждаться результатом (своевременно внеся оплату).
А потом все оказывается не так радужно. При возникновении сложностей, выясняется, что запаса по бюджету нет, расходы растут и надо идти «клянчить прибавку» у клиента. Что без плотного участия самого клиента в проекте результат может получиться непредсказуемым (ну или как минимум не таким, как его представлял клиент). Что бывают объективные форс-мажоры и это не вина проектной команды, а лишь один из рисков, о которых, по-хорошему, клиента нужно было предупредить с самого начала.

Что делать: помимо «позитивного» сценария ВСЕГДА оговаривать с клиентом взаимные ожидания, возможные риски и степень вовлечения обеих сторон в их решение. Пусть лучше клиент будет подготовленным и они не «сыграют», чем пытаться объяснять это по ходу проекта.
В нашем примере необходимо предупредить клиента, что если не окажется плитки нужной расцветки, он должен подъехать на рынок и выбрать подходящий вариант.
 
Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com

О проекте

Цель – собрать уникальную «копилку» полезных знаний для менеджеров-аналитиков для само-развития и профессионального
роста IT специалистов.
Подробнее...